PM-WaiGaya
コンサルタントのトーク動画
DX(デジタルトランスフォーメーション)推進コンサルティング 株式会社アイ・ティ・イノベーション
～～～ 資料を基にNotebookLMで生成 ～～～
驚くほど部下が成長する「教えない」技術。明日から使える逆説的コーチングの5つの心得
1.0 はじめに
「忙しいので、取りあえず、目先の作業を割り当ててOJTのみ繰り返していることはありませんか？」
多くのマネージャーが、日々の業務に追われる中で、部下や後輩の育成に十分な時間を割けないという悩みを抱えています。つい目の前のタスクをこなしてもらうことに終始し、本質的な成長の機会を逃してしまっているかもしれません。
しかし、本当の意味で「自ら考え、行動できる人材」を育てるには、単に作業を教えるだけでは不十分です。必要なのは、本人の内なる力を引き出す「コーチング」というアプローチ。
この記事では、専門的なコーチングの実践から導き出された、一見すると意外で逆説的に見えるけれど、非常に効果的な5つの心得をご紹介します。これらは、現代のビジネスが求める、自律的で変化に対応できる人材を育むために不可欠なマインドセットの転換なのです。
2.0 心得1：人と対峙せず、隣に座って「同じ問題」を見る
コーチングの効果は、「好き」「嫌い」といった個人的な感情が入った瞬間に大きく低下します。大切なのは、「人ではなく、事に視点を置き」 というマインドセットへの転換です。
これは、意見をぶつけ合う『対峙』の構図から、同じ方向を見て『共に考える』協働の構図へと関係性を転換することを意味します。
物理的な環境もこの意識を助けます。机を挟んで向かい合うのではなく、隣に座って一緒にホワイトボードやモニターを見る。このシンプルな配置転換だけで、お互いの意識は「相手」ではなく「共有された課題」に向かい、建設的な対話が生まれやすくなります。
3.0 心得2：「悩んでいる時間」は邪魔しない。むしろ、守るべき成長の時間
部下が壁にぶつかり、頭を抱えている姿を見ると、つい助け舟を出して答えを教えたくなるのが上司の性かもしれません。しかし、それは部下の成長の機会を奪う行為です。
この衝動は、自身の成果がチームの短期的なアウトプットと連動しているために起こる、理解できるものです。しかし、短期的なタスク完了を長期的な能力開発より優先するのは、成長を阻害する罠なのです。
「悩む時間は考えている時間」 であり、それこそが 「正に成長している時間」 なのです。これは、部下が試行錯誤する「試作と見守りの期間」を受け入れることを意味します。許容範囲内の失敗であればあえて指摘せず、本人が自ら気づく貴重な機会を尊重するのです。コーチの役割は、答えを与えることではなく、部下が安心して「悩める」時間を守ることなのです。
4.0 心得3：評価者ではなく「対等なパートナー」になる
直属の上司がコーチングを担う場合、一つの大きな壁が存在します。それは、上司が「評価者」でもあるという事実です。
評価という関係性が**「邪念」**となり、部下は本音を話しにくくなり、上司も純粋な支援に集中できなくなることがあります。
コーチングが目指すのは**「対等であること」**。時には、特定のスキルや知識において部下の方が優れていることさえあります。この対等なパートナーシップを築くために、評価と育成の役割を分ける以下の様な工夫が有効です。
1. 専門のトレーナーを個別に立てる
2. 直属のラインから外れたシニアやベテラン社員にコーチを依頼する
3. 他部署の管理職がコーチ役を担う「クロスコーチング」を導入する
4. 負荷の高い中間管理職をサポートするために、外部のプロコーチを活用する
5.0 心得4：目標との「差」ではなく、本人の「成長」に注目する
目標管理において、私たちはつい「目標と結果の差（ギャップ）」ばかりに目を向けてしまいがちです。しかし、この視点は「できなかったこと」を強調し、部下も上司もネガティブな気持ちにさせてしまいます。
視点を変えてみましょう。問うべき最も重要な質問は、「トレーニーが成長したか？」 です。
この視点に立てば、目標との差は失敗ではなく、「次の目標設定のための情報に過ぎない」 と捉えることができます。だからこそ、理想を言えば、正式な「評価面談」と、成長について対話する「コーチング面談」は、別の機会に設けるべきです。この分離が、コーチングの場を評価のプレッシャーから解放し、真に未来志向の対話の場へと変えるのです。
6.0 心得5：答えを教えない。本人の「内発的動機」を引き出す
「もっと集中しろ」「ちゃんと考えて」といった指示だけでは、人は動きません。具体的な行動プロセスを本人がイメージできなければ、空回りするだけです。
コーチングのゴールは、本人の中から行動を引き出すこと。「人から言われたことより、自分自身から出てきたことの方が実効性が高い」 からです。
コーチの役割は、答えを教えることではなく、辛抱強く問いを重ねることで、本人が自ら解決策に気づき、行動を起こすきっかけを作ること。それこそが、本人の**「内発的動機」**に火をつける唯一の方法です。
「答えを教えるのではなく、何が問題かを考えさせるのが教育」
— 日本薬学の父、長井長義
7.0 おわりに
今回ご紹介した5つの心得は、従来の「教える（ティーチング）」から「引き出す（コーチング）」への根本的なマインドセットの転換を求めるものです。
もちろん、これらを完璧に実践するのは簡単なことではありません。
だからこそ、まずは100%を目指す必要はありません。「100%は求めず、10%とかできるところを目標にする」 という考え方から始めてみましょう。この「10%の変化」こそが、あなたのチームを単なるタスク実行集団から、真に自律的な問題解決集団へと進化させる出発点なのです。
まずは一つ、明日からあなたのチームで試せる「10%の変化」は何でしょうか？