DX(デジタルトランスフォーメーション)推進コンサルティング 株式会社アイ・ティ・イノベーション

まず、大規模プロジェクトだということです。顧客データベースの再構築が伴うので、営業システムのほぼ全てが変更対象となります。そのため、期間も長く、関わる組織・要員数も非常に多く、かなり大掛かりとなりました。総勢400名を超える体制であることや、納期遵守が絶対的な要件であったことなどから、プロジェクトマネジメントの機能は非常に重要でありました。

基幹システムへのJava採用や、EAI、リッチクライアントなど、当社にとって新技術の導入が多かったこともプロジェクトの特徴としてあげられます。先行パイロットやプロトタイプを実施するなど、対策を講じる必要がありました。

そして、品質の確保はもちろんですが、納期の厳守についても非常に気を遣いました。データベースの切り替えは、正月休み以外は困難でしたので、もし間に合わなければ次の切り替えは、一年後になってしまいます。それは決して許されませんから、品質を確保しつつ、期日通り移行できるよう、全員に徹底して意識してもらいました。

北里PMは、これまでも大きなプロジェクトを運営してきた実績もあり、ノウハウも実力も備えておりましたが、このプロジェクトを一人で把握しきるというのは規模から考えても困難という判断もあり、プロジェクトマネジメントを支援いただける会社を探していました。当社が望んでいた人材は、「我々と一緒になって汗をかいてくれる人」でした。実際にプロジェクトの中に入って、声を出して、私たちの手の回らないところをフォローしてくれる人材を探していました。

一方でプロジェクトの立上げに際して、プロジェクト計画書などを作ったのですが、今回は非常に規模が大きいということで、本当に大丈夫なのかと、役員も少し心配していました。
当時アイ･ティ･イノベーション社が、たまたま当社の技術部で、プロジェクト管理要領作成の支援に入っておられまして、一度計画書をチェックしてもらおうという話になり、リスクや体制、スケジュール、費用等を評価して頂きました。

以上のような経緯からアイ･ティ･イノベーション社のコンサルタントは、現場でのマネジメント経験もあり、ノウハウも持っておられるということで、適任と思いプロジェクト統括グループ（PMO）へ数名のコンサルタントに入ってもらいました。

多くのチームがあるので、抱えている問題も当然様々あり、中にはプロジェクト全体に影響するような問題も内在しています。そのような重要な問題は、早く責任者に上げて、手を打たなければなりません。アイ･ティ･イノベーション社のコンサルタントは、これらのチーム間を本当によく歩いてもらいました。

生の声を拾ってきて、チームの本当の問題点は何かということを見極め、我々との連携を密にしてもらえたので、早期に問題解決につなげることができました。 公式会議の場で議論するようなことだけでなく、ちょっとした感情的なもつれに起因しているようなことも、上手くフォローしていただくなどプロジェクトマニュアルにはない部分でも尽力してもらえてとても助かりました。

会議の運営などでも、参考になることは多くありました。プロジェクトを運営していく上では、目的を明確にした会議運営を意識し、貴重な時間を有効に使うことを目指しておりましたが、ここでも例えば、発言内容をその場でプロジェクターに映し出していくだとか、会議の最後にはきちんと振り返りを行うとかを実践いただき、曖昧さを残さないメリハリの利いた運営につながったように思います。

予期せぬ出来事はやはり起きます。今回は、データベースを正規化しました。そうすると保守性は上がりますが、計算機にとっては非常に負荷が重い状態になって、パフォーマンスがなかなか上がりませんでした。様々なチューニングを施し、限界まで詰めていきました。最終的には、経営レベルでの早い意思決定でハード増強がなされ、納期を守ることができました。

発注側であり、親会社でもある関西電力とも日頃、コミュニケーションがとれていたことに加え、関西電力役員や当社役員も加わって構成されたプロジェクト意思決定機関が設定されましたので、重大な問題の意思決定が迅速に行えました。これは非常に上手く行った会議体運営だったと思います。

このプロジェクトでは、リスク管理にも力を注ぎました。この会議体の設置もそうですが、プロジェクト計画作成のところから常にリスクヘッジを意識して、リスク管理表をフェーズ毎と毎月棚卸をしました。つまり、進捗に従って、リスクをずっと見直していけたというのは、成功要因として大きかったです。

今までも私の担当したプロジェクトでは、プロジェクト統括グループというのを置いていましたが、プロジェクトをマネジメントするという文化はあまりなかったように思っています。今回のプロジェクトを通して、マネジメントの部分と開発の部分が整理・確認できて良かったと思います。社内でも、今回のマネジメントスタイルが一つのモデルとなりました。

アイ･ティ･イノベーション社に考えてもらった成果物の管理標準やネーミングルールなどは、現在私が担当している新しいプロジェクトでも継承していますし、別のプロジェクトからも、活用しようと成果物を見に来たりしています。

これからの全社的課題の一つは、プロジェクト毎にバラツキが出ないように、これらの標準を定着させていくことが重要だということです。理想と現実のギャップがあることはわかっていますが、標準化を徹底することで、人が変わり体制変更があっても、品質の均質化が担保できるという考えを原則に標準化の定着に取り組んでいきたいと思っています。

そうは言っても、実際に開発を行なうのは人ですから、マネジメントする人がどういう思いを込めて人をマネジメントするか、そこは忘れてはいけないところだと思います。

もう一つの課題は、プロジェクト終了後の評価、検証を根付かせることです。今までほとんどできていませんでしたから、最後の振返りをしっかり行い、PDCAサイクルを回すことを習慣にしていきたいです。そして少しずつ改善を重ね、レベルアップしていきたいと思います。