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さて、前回は議事録を再現芸術としてとらえてみました。会議での発言内容を、その背景にあるプロジェクト状況などから深読みして、発言の真意を議事録に記すという感覚です。

関連して、今回はプロジェクト内のコミュニケーション、特に上位者からの指示の受け取り方について考察します。

【　どうして昨日と違う指示を出すんですか！　】

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当ブログ「新感覚！プロジェクトマネジメント」の2015年アクセス数No1は、【第４７回】どっちの契約でショー！「一括請負」vs「準委任」　でした。どうやらＰ子さんが登場するとアクセス数が多くなる傾向があるようなので、今回も登場してもらいます。（※１）

プロジェクトマネジメント研修を受けたばかりの新人Ｐ子さんは、新年そうそう機嫌が悪いようです。

＜　新人Ｐ子さん　＞　：　「なんで、昨日と違う指示を出すんですか！昨日は、『Ａ４・ツーアップ・モノクロ・両面・左上ホチキス止め・２０部』って言ったじゃないですか！それがなんで、『ツーアップ無し・カラー』に変わるんですか！もう印刷しちゃったし、紙の無駄だからこのままで会議やってくださいよ！」
（何よ、昨日は、あんたの指示があいまいだからちゃんと口頭で全部確認したじゃないの！）＝Ｐ子さんの心の声

＜　ベテランＰＭのＭ男氏　＞　：　「うるさい！少しぐらい紙が無駄になったって、会議をよりスムーズに運営する方が大事なのはわかるじゃろ！今日は社長と取締役が参加するから、少しでも資料が見やすいようにしたいだけじゃ！」
（まったく、最近の若いやつは反抗的で困る。昨日は、ばたばたしていたから、新人などにかまっている暇などなかったわ！）＝Ｍ男氏の心の声

＜　新人Ｐ子さん　＞　：　「そんなに大事な会議だったら、最初からそう伝えてくれれば良いじゃないですか！もう時間も無いし、今回はやっときますけど、次からはもっと明確に指示してくださいよ！」
（こんなＰＭだから、いつもプロジェクトはうまく行かないんだわ。もっとクレバーでイケメンＰＭさんと仕事したいなあ）＝Ｐ子さんの心の声

＜　ベテランＰＭのＭ男氏　＞　：　「わかった、わかった。とりあえず、資料準備してくれ！」
（なに生意気言っとるんだ！俺だって、社長が参加するってことは、さっき聞いたばかりじゃ。こんなうるさい新人には、もうかまってられん。もっと従順で、かわいらしい派遣さんをＰＭＯとして採用するか）＝Ｍ男氏の心の声

―――　会話の内容を見ると、Ｐ子さんの言い分の方が正しいように思えますよね。ただ、Ｍ男氏の心の声を聞くと、少し同情の余地があるかもしれません。

とはいえ、チームをマネジメントする立場であるＰＭとして、Ｍ男氏の発言内容には、いろいろ問題があることは明確です。少なくとも「急きょ社長が会議に参加することになったから、申し訳ないけど資料の準備をやり直してくれ」の一言があれば、状況は大きく変わっていたでしょう。

しかし、現実問題として言葉足らずのＰＭもたくさんいます。いくら、ＰＭがプロジェクトの要（かなめ）だからといえ、「ＰＭこけたら、みなこけた！」では、いつまでたってもプロジェクトの成功率は上がるわけありません。

ということで、今回はどちらかというとＰＭＯの立場として、ＰＭの指示をどのように受け止めるべきかという視点で考えてみます。

【　コミュニケーションの構造（指示を出す、指示を受ける関係）　】

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冒頭でも触れたとおり、前回のブログ　【第６６回】プロジェクトを動かす「攻めの議事録」　では、会議での発言内容を、その背景にあるプロジェクト状況などから深読みして、発言の真意を議事録に記す感覚が必要だと説明しました。

ＰＭＯがＰＭからの指示を的確に受け止めるためには、同じように上司の指示内容をそのまま聞くということではなく、その背景にあるプロジェクト状況などから深読みして、ＰＭＯとしてどういう行動をとるべきかを少し客観的な視点で考えてみる必要があると私は考えています。

そのことを構造的に表したのが、下の図になります。（※２）

図１では、指示をするＰＭを伝達者とし、指示を受けるＰＭＯを受領者としています。

伝達者であるＰＭは、プロジェクト状況などの多種多様な情報（情報Ａ）をインプットとして、何かを考えて（情報Ｂ）、なんらかの反応（たとえば、ＰＭＯに指示をしたり、自分で作業したり、、、）をします。

指示する内容（情報Ｃ）は、伝達者の背景、つまり、伝達者のこれまでの経験や知識、経営者など各ステークフォルダからの外的圧力、伝達者がプロジェクトを推進するうえで意識している戦略や意志、そして、指示を与えるＰＭＯに対する評価（たとえば、よく言うことを聞くとか、反抗的とかいう印象）などによるフィルタを通すことで、いろいろなニュアンスでＰＭＯに伝えられます。

指示された内容（情報Ｃ）を受領者が受け取る際も、受領者の背景がフィルタとして作用して、少し違ったニュアンス（情報Ｘ）で取り込まれます。さらに、その情報Ｘをもとに反応する際も、受領者の背景が作用することで、少し違った反応として、作業結果や報告、意見、愚痴など（情報Ｙ）としてアウトプットされます。

そして、情報Ｙはそもそものプロジェクト状況などになんらかの作用（フィードバック）を及ぼすことになるはずです。

ＰＭからＰＭＯに対するちょっとした指示も、こんな風に構造的にとらえてみると、さまざまな要素が作用し得ることがわかると思います。さまざまな要素が作用するということは、それだけコミュニケーションがこじれるリスクがあるということをまずは押さえておく必要があります。

【　じゃ、どうすればいいの？　】

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では、指示する、指示を受ける関係のコミュニケーション構造を踏まえて、指示を受けるＰ子さんとしては具体的にどうすれば良かったのでしょうか？

今回のＰ子さんとＭ男氏のやりとりは、ちょっと複雑な事情が絡んでいます。昨日時点で、Ｐ子さんはＭ男氏の指示があいまいだったために、『Ａ４・ツーアップ・モノクロ・両面・左上ホチキス止め・２０部』ということを口頭ではありますが、しっかりと確認していました。

おそらく、その時点では、Ｍ男氏もそれでよいと思っていたようです。その後、今日になって社長が会議に参加するという状況の変化があったために、会議資料の再印刷をＰ子さんに指示したのです。

ここで、Ｍ男氏とＰ子さんの信頼関係が普段から構築されていれば、再印刷の理由についても情報共有することで、こんなにこじれることは無いはずですが、信頼関係が出来ていなかったために、状況の変化が共有されず、ますます関係悪化という結果を招いてしまったのです！

指示を受ける側のＰ子さんとしては、指示の内容を５Ｗ１Ｈのフレームワークでとらえると明確に受け止められるはずです。今回のやりとりの中で、Ｍ男氏の指示をＰ子さんがどのように５Ｗ１Ｈのフレームワークを埋めていったかを再現してみます。

昨日のＭ男氏の指示では、資料をコピーすること（ＷＨＡＴ）と、それを行うのはＰ子さんであること（ＷＨＯ）ぐらいの情報しか得られていませんでした。そこで、不足している情報をＰ子さんは口頭で確認していますが、コピーの仕方（ＨＯＷ）についてだけ確認しているだけで、その他の情報はいつもと同じという常識的判断や類推で埋めているのです。

今回のケースでは、昨日から今日になって、「通常の会議」から「社長出席の会議」向けというように、資料をコピーする目的（ＷＨＹ）が変わっています。昨日時点ではＭ男氏も社長が出席することを知らなかったことから、昨日、Ｐ子さんが目的（ＷＨＹ）まで確認していたとしても特に結果は変わらなかったかもしれません。しかし、指示を受ける側としては、どうやってコピーをするか（ＨＯＷ）だけでなく、どういう目的でコピーをするのか（ＷＨＹ）まで意識していると、今後のアクションをもう少し広く考えることができるはずです。

具体的には、いろいろ多忙で会議の出席者や会議資料の準備まで細かく気を配れない状態のＰＭをサポートするために、いや、もっと高い視点に立ち、プロジェクト運営の円滑化というＰＭＯの役割を果たすために、たとえば会議の出席者に関する情報をＭ男氏以外のチャネルから入手することを心がけたり、社長が参加するときにはどういう準備をすべきかを普段から（頭の中だけでも）整理しておくなど、建設的なアクションプランを思いつく可能性も高まるはずです。

少しわかりづらい説明になってしまいましたが、別の言い方をすると、昔からよく言われている「物事をひとつ上の立場で考えてみる」という言葉が、指示を受ける人の心構えとして当てはまると思います。つまり、自分の立場（ＰＭＯ＝指示される人）のひとつ上の立場（ＰＭ＝指示する人）に立って、そのときのプロジェクト状況などを把握し、ＰＭの気持ちを察することで、自分が指示されたことの目的や意味をしっかりととらえてアクションを起こすことを心がけるべきなのです。

そのような心がけが出来ていれば、表面的な「言った言わない」とか、「指示したことがコロコロ変わる」とか、そんなささいなすれ違いを越えて、もっと建設的にコミュニケーションの円滑化を図れるのではないでしょうか？

「コミュニケーションの構造を意識し、ひとつ上の立場で考えたアクションを心がけよう！」

ご納得いただけたでしょうか？

それでは次回もお楽しみに！　　　　　　　　　　＜　前回　｜　目次　｜　次回　＞

工藤武久

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※１　当ブログの2015年アクセス数トップ１０は以下の通りです。
【１位】どっちの契約でショー！「一括請負」vs「準委任」
【２位】プロジェクト・リスクとは何か？
【３位】システム開発が楽しくなる生産性向上のポイント
【４位】カットオーバー・クライテリアとは何か？
【５位】プロジェクト計画書に隠された「ありえない前提条件」
【６位】プロジェクト工数管理の達人？コスト・マネージャー
【７位】オペラ座の怪人は、なぜクリスティーヌを奪えなかったのか？
【８位】プロジェクト全体リスクのマネジメント具体例
【９位】品質とは何か？
【１０位】工程完了判定基準にオフサイドトラップを仕掛けろ！

※２　コミュニケーションの構造とかメカニズムをネットで検索すると、いろいろな情報にヒットします。さまざまなバリエーションはありますが、ものごとをできるだけ構造的にとらえることは、円滑なコミュニケーションを構築する上でも大切なことです。