DX(デジタルトランスフォーメーション)推進コンサルティング 株式会社アイ・ティ・イノベーション

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今回は新サイトに引っ越して初回のブログとなります。そして、２０１３年最後のブログとなる予定です。ちょうど良い区切りでもあるので、これまでの１８回分について振り返ってみたいと思います。

目次ページに記した「『新感覚！プロジェクトマネジメント』とは」、および、各回のキー・メッセージ（特大文字）をたどるだけでも、当ブログの雰囲気は伝わることと思います。

【　これまでの振り返り　】

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【第１回】従来のプロジェクトマネジメント手法は使い物にならないのか？
プロジェクトの成功確率がなかなか向上しない原因を考えてみました。まずは、当ブログ全体を通しての問題提起といったところです。
「プロジェクトマネジメントでカバーできない問題って、そんなに多く無い」

【第２回】プロジェクトマネジメントは問題解決だ！
キー・メッセージの通り、プロジェクトを成功させるためには、プロジェクトにおける問題を無くす必要があるということです。
「プロジェクトマネジメントは問題解決である！」

【第３回】問題とは何か？
まずは一般的な問題の定義に立ち返りました。「見方や立場が変われば、問題が問題ではなくなってしまう」という「問題認識の相対性理論」は、当ブログのコンセプトである「視点を変えて新しい気づきを得る」ということに通じています。
「問題とは、目標（あるべき姿）と現状とのギャップである」

【第４回】プロジェクトにおける問題とは何か？
プロジェクト計画を「目標（あるべき姿）」とおくことで、プロジェクトにおける問題を的確に把握することができます。
「プロジェクトにおける問題とは、プロジェクト計画と現状とのギャプである！」

【第５回】プロジェクト計画と現状とのギャップ具体例紹介
プロジェクトのＱＣＤ（品質・コスト・スケジュール）に関する問題の具体例を紹介しました。プロジェクトにおける問題を的確にとらえて対策につなげるためには、プロジェクト計画が具体的で合意を得ていることが大前提です。
「プロジェクトにおける問題を的確に把握するには、プロジェクト計画の具体化とコミットメントが必要である！」

【第６回】クラシックコンサート・プロジェクト
クラシックコンサートをプロジェクトと見立てて、マネジメントに関する気づきを得るという試みです。このような喩え（メタファー）は、ステークフォルダ間の認識合わせに活用するだけでなく、喩えたもの（クラシックコンサートなど）から逆に気づきを得るという発想法としても活用できます。私はこのことを「メタファーからのフィードバック」と呼んでいます。
「クラシックコンサートはプロジェクトであり、プロジェクトマネージャーは指揮者である！」

【第７回】フルトヴェングラーのプロジェクトマネジメント
「フルトヴェングラーの震える指揮棒の定理」は、プロジェクトメンバーに自発性を促すテクニックです。
「自分の興味のあることと重ねることで、プロジェクトマネジメントが楽しくなる！」

【第８回】マックス・ヴェーバーの問題分析テクニック
「理念型」はプロジェクトの構造をあぶりだし、プロジェクトの全体像を俯瞰的にとらえるためのテクニックとして利用できます。
「歴史学や社会学のアプローチは、プロジェクトマネジメントにも通じている！」

【第９回】マルクス社会発展段階とＣＭＭＩ成熟度レベル
国家や社会の発展段階モデルとシステム開発組織の成熟度モデルには共通点があります。組織モデルは一方向への発展としてとらえるだけでなく、各段階における組織の特性としてとらえることができます。大切なことは、組織の特性に応じてプロジェクトマネジメントのアプローチも柔軟に適用していく必要があるということです。
「ＣＭＭＩ成熟度モデルの各レベルに応じて、プロジェクト成功へのアプローチは異なる！」

【第１０回】落合「オレ流野球」はＣＭＭＩレベル５か？
成功のためのアプローチは、徹底的に管理するという方法だけではなく、自発性に基づく継続的改善を促すという方法も一考に値します。
「プロ野球名将たちのアプローチ方法は異なるが、信念に基づくマネジメントが成功への鍵となる！」

【第１１回】超ハイリスク？甲子園への道・プロジェクト！
【第２回】のキー・メッセージの延長線上として、プロジェクトを成功させるためにはリスク・マネジメントが重要なことは間違いありません。
「リスク(Risk)．もし発生すれば、プロジェクト目標にプラスあるいはマイナスの影響を及ぼす、不確実な事象あるいは状態。」
「リスク〔名〕
１．将来起こりうる出来事で、望まない結果を生むもの。
２．望まない結果そのもの。」
「リスク〔名〕
考えうる結果と、それによる影響をあらわす加重パターン。」

【第１２回】プロジェクト・リスクとは何か？
PMBOKによるリスクの定義を、成果物出来高と時間の２軸によるプロジェクトモデル上で表現しました。
「リスク(Risk)．もし発生すれば、プロジェクト目標にプラスあるいはマイナスの影響を及ぼす、不確実な事象あるいは状態。」

【第１３回】個別リスクとプロジェクト全体リスクという二つの視点
プロジェクトの成功確率そのものを扱う「プロジェクト全体リスク」という視点をとりあげました。
「プロジェクト・リスクには、『個別リスク』と『プロジェクト全体リスク』があり、それぞれの扱い方は異なる！」

【第１４回】プロジェクト全体リスクのマネジメント具体例
現実のプロジェクトで既に取り組まれている「プロジェクト全体リスク」に対するマネジメントの具体例を紹介しました。
「『個別リスク』への対応だけでは、『木を見て森を見ぬ』リスクマネジメントに陥る！」

【第１５回】プラスの影響を与えるリスクを無視して良いか？
プロジェクトの不確実性には、プロジェクト目標にプラスの影響を与えるものも存在します。マイナス面ばかりではなく、プラス面についてもしっかりマークしないと、バランスのとれたマネジメントはできません。
「プロジェクト・リスクマネジメントの重要成功要因は、『脅威』と『好機』をバランス良く取り扱うことである！」

【第１６回】プラスの影響を与えるリスクの具体例
現実のプロジェクトで取り組まれている「プラスの影響を与えるリスク」の具体例を紹介しました。プロジェクト目標であるＱＣＤＳ（品質・コスト・スケジュール・スコープ）に対してプラスの影響を与える施策は、プロジェクトを成功させるためには欠かせないものです。
「プロジェクト目標達成に向けたプロジェクト推進施策は、プラスの影響を与えるリスクへの対応計画だ！」

【第１７回】それは誰のリスクか？
発注側と受注側はそれぞれの組織目標が異なるので、組織目標にひもづくはずのプロジェクト目標も異なるということを認めた上で、Win-Winの関係を構築できるようにすり合わせることが必要です。
「発注側と受注側それぞれでプロジェクト計画書を作成し、すり合わせることで、Win-Winの関係を構築しよう！」

【第１８回】計画が先か？リスクが先か？
プロジェクト目標や計画とプロジェクト・リスクは、表と裏の関係です。プロジェクトを成功に導くシナリオは、プロジェクトの不確実性にどのように対応していくかということと同じです。
「計画とリスクは、表裏一体である！」

【　プロジェクト計画書に魂を吹き込め！　】

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この言葉は、われわれアイ・ティ・イノベーションのメンバーがプロジェクト支援を行う中で心掛けてきたことを集約する言葉として、あるお客様の成功プロジェクトの振り返りの際にご提供さしあげたものです。【第１８回】で示したように、プロジェクト計画書はプロジェクトを成功させるための軸となるものです。その軸であるプロジェクト計画書を、いかに現場のプロジェクトで有効活用できるものにしていくか、今後のプロジェクト・マネジメント支援においても、そのことを肝に銘じて活動して参りたいと考えています。

今後ともどうぞよろしくお願い致します！

メリー・クリスマス！良いお年を！　　　　　　　　　　＜　前回　｜　目次　｜　次回　＞

工藤武久

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