DX(デジタルトランスフォーメーション)推進コンサルティング 株式会社アイ・ティ・イノベーション

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数年前にもその傾向がありましたが、最近も、次のような理由からシステム再構築の話しを良く伺うようになりました。

• ビジネス変化のスピードにシステムがついてゆけなくなった。
• システムのインフラが老朽化し、安定運用に支障を来たすリスクが増大した。
• パッケージやソフトウェアのサポート期限切れが近づいてきた。
• 企業のグローバル化により、全世界で使えるシステムにするためのシステム再構築。
• ＩＦＲＳ対応に合わせ、会計周りのシステムを再構築する。
• 経営課題として、維持・運用費用を削減しなければならない命が下った。　　等々

システム再構築をしなければならない事情は様々ありますが、ビジネス変化が早い企業にとって、どのようにシステムを再構築したら良いのかを悩まれているケースを多く目にします。つまり、全社統一的なシステムを再構築しようとすると、プロジェクトの期間が長くなり、プロジェクトが終わる頃にはビジネスが変化しているかもしれない。そもそも構築したシステム機能自体、別会社になっているかもしれないという不安をお持ちのようです。一方でシステムを分散化し過ぎると、維持運用コストが増大するという悩みをお持ちのようです。

企業が置かれている状況、またその企業の経営戦略に基づき再構築するシステムの企画を立案するため、世の中に「これしかない」という正解はございません。だからこそＢＡが中心となり、その方向性を固めてゆくことが重要となります。またシステム再構築となると、ＩＴの構想・企画段階から相当数のメンバーが、その仕事に従事することになります。つまりプロジェクトのマネジメントを構想・企画段階からしっかりと行なう重要性があると考えております。

このような取り組みを行なう場合に、とかく「他社事例」を求められる方を多く見受けます。確かに他社事例から学ぶことは多いかとは思います。ただ「自分たちがこうしたい」という思いを持ち、そのベンチマークとして他社事例を使わないと、三者三様の他社事例に翻弄されてしまいます。

そのような活動を推進する際にも、ＢＡが重要な役割を担います。

ではＢＡはどのようなスタンスで取り組んで行ったら良いのでしょうか？

教科書的なことは、世の中に出回っている書物に委ねるとして、ここでは心構えをお伝えしたいと思います。

1. 企業の経営戦略を十分理解し、ＢＡはその企業の社長であるとの思いを持ち、その戦略に沿った取り組みを行なうこと。
2. ＩＴの構想・企画を立案する際に、何年度の姿を描くのか、ステークホルダーと十分議論し、合意してから企画を進めること。
3. ＢＡは、ステークホルダーの意見を集約し、平均的な解を出すようなことはせず、自身の考えを常に頭の中に描いた上で、そのギャップを埋めるつもりでステークホルダーと意見交換を行い、経営戦略により近い解を見出すこと。
4. 悩みは、いくら悩んでも解は出ない。解が出せるのは、課題になってから。なので悩むような状況に陥ったら、その悩みの根っことなる課題は何か、つねに整理し、課題一覧等に明確に記載しておくこと。
   　特に土地勘のない事柄は、いくら悩んでも分からない。そのような状況に陥る前に、専門家の意見を聞くこと。
5. ステークホルダーとの信頼関係を築くことは、ＢＡにとって極めて大切なこと。よって仕事に対し、人に対し真摯であり、前向きに行動する様を見せること。笑顔があればなお良い。

（追伸）
　先日、東証一部上場の某素材メーカーの情報システム部長とお話しをする機会がございました。その会社では、ビジネス変化にシステムが迅速に対応し切れないことから、システムの再構築を検討されているとのことでした。しかし同部でシステムの企画をしなければならないものの、システムの設計・開発経験のある人材は、システム子会社に転籍。企画とプロジェクトマネジメント機能のみ情報システム部門に残しているものの、大規模プロジェクトを遂行できるほどの要員数は居ない。また長年新たな要員を受け入れてこなかったため、平均年齢も高い。今回のシステム再構築は何とか乗り切れたとしても、その後の維持運用、そして将来のシステム再構築を担うべき情報システム部員が居ないというお悩みでした。このようなケースは良く伺います。組織に根付いた文化や人間関係が弊害となり、「情報システムはこうあるべき」とべき論を軽々に口にしても、組織内で一蹴されるだけです。即時解決策はありません。しかし企業における情報システム部門の位置づけを経営陣が財務部門と同じくらいに重要視し、そのための人材確保・育成を怠らない状況にならなければ、改善してゆくのだろうと感じました。

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