DX(デジタルトランスフォーメーション)推進コンサルティング 株式会社アイ・ティ・イノベーション

大規模な組織で複数のプロジェクト及びプロジェクトチームのマネジメントを支援するため設置されるスタッフ的な組織。具体的な機能としては、組織のプロジェクト管理に係わる標準化、品質管理、人材の育成、各プロジェクトの監査など多岐にわたり、現状では導入している企業によっても機能や役割に違いがある。PMOが一般的になったのはここ数年であるが、これまでもプロジェクトサポートや品質管理的な組織はＳＩ企業などでも存在していた。

一般的にPMOはプロジェクトチームそのもののように開発案件をこなす実行部隊ではなく参謀的な役割を持つのでその位置付けが難しいことが指摘されるが、その難しさの原因は現場との距離のとり方にあると考えられる。一般的に伝統的なヒエラルキー型の経営組織ではスタッフは「現場を支援」するのか、経営方針を現場に徹底させるために「現場を管理」するのかのどちらかの性格を強く持つものである。仮にPMOが現場を管理する性格を強くした場合は、現場のマネジャーからは煙たがられ非協力的になってしまうことになりかねない。またその反対に現場を支援する性格が強くなると、現場の間接仕事の下請け的な扱いになってしまい経営的に適切なイニシアチブが取れずに、組織全体のプロジェクトマネジメント力の向上というミッションを果たせなくなってしまう恐れがある。

いうまでもなく大切なのは、現場とPMOが良好な協力関係を保つことである。そのために必要なことはギブアンドテイクの発想でお互いのメリットを認知し合うということだ。PMOに対して相談するとプロジェクト進行上で抱える課題が解決できると現場のマネジャーが感じ、PMOは長期的にも組織の生産性を向上させるために必要な組織であるという信頼を得られることが望ましい。そしてそのためにPMOに求められるのは、現場の「今」の状況をよく知っているということである。またトラブルや納期遅れを起こしたプロジェクトに対して、PMOが応援パワーを手配できたり、予算的な配慮を経営層に進言できる権限を持つことも必要になってくる。

一方PMOの機能は小さな組織では本来プロジェクトマネジャが行う機能なので、特別にその機能を独立させる必要は無いという考え方もある。しかし現実的にはプロジェクトが進めばプロジェクトマネジャの仕事は多忙となり、その結果、木を見て森が見られなくなり判断を誤りプロジェクトを危機に曝すことはよくあることである。したがって小さな組織でもマネジャと同じレベルの見識を持ったアドバイザーをスポット的に配置してPMO的な機能を担保することは有効な方法とも言える。またPMO的な機能は昨今注目されている組織のナレッジマネジメントの推進の鍵になる可能性も今後出てくると考えられる。